Les nouvelles lois sur la formation vont redonner de l'importance
aux entretiens d'évaluation annuels. Chaque salarié
doit avoir, désormais, un entretien approfondi sur sa formation,
au moins tous les deux ans. La formation étant liée
à la compétence, à la performance, et aux évolutions
possibles du salarié, l'entretien d'évaluation annuel
est un cadre idéal.
Or, dans beaucoup d'entreprises, aujourd'hui, les entretiens d'évaluation
sont mal faits ou n'ont pas lieu. Les managers n'y voient qu'une
perte de temps et les collaborateurs une occasion de recevoir des
critiques sur leur travail, au lieu de l'augmentation espérée.
1 - Une méthode
Il est possible d'inverser le processus et de le traiter à
travers trois types d'entretiens. Au lieu d'évaluer le travail
et les comportements de chacun à la fin de l'année,
à partir d'une grille de critères plus ou moins adaptés
à chaque métier, certaines entreprises initialisent
le processus en début d'année par un entretien de
définition des objectifs.
Le collaborateur reçoit toutes les informations nécessaires
(objectifs du service, de l'entreprise, moyens disponibles, etc.)
pour élaborer ses propres objectifs professionnels pour l'année
à venir, y réfléchit, les écrit sur
un formulaire et les envoie à son supérieur hiérarchique,
avant d'avoir un entretien avec ce dernier. Le but de cet entretien
est de définir les objectifs du collaborateur pour l'année
à venir, assortis de critères de réussite mesurables
et écrits, les actions à mettre en place pour les
atteindre, les moyens nécessaires pour les réaliser
, en particulier la formation, et de bâtir un plan d'action
commun pour atteindre les objectifs fixés.
Il est suivi de deux autres types d'entretiens :
Au moins un entretien de suivi au milieu de l'année pour
vérifier que les objectifs sont toujours d'actualité
et les revoir si nécessaire et vérifier que le collaborateur
suit son plan d'action. Si le collaborateur rencontre des difficultés,
le manager va l'aider à réfléchir, à
trouver des ressources et des solutions pour les résoudre.
Dans ce cas, il peut y avoir autant d'entretiens de suivi que nécessaire.
Un entretien de bilan en fin d'année pour valider les résultats
obtenus et en tirer les leçons utiles pour l'année
suivante. Cet entretien permet de mesurer les apports effectifs
de chaque collaborateur à l'entreprise et l'évolution
de ses compétences. Une évaluation formelle, avec
l'attribution d'une note, peut être réalisée
lors de cet entretien.
2 - Séparer l'évaluation de la négociation
Beaucoup de collaborateurs souhaitent négocier leurs salaires
ou primes à cette occasion. Cela présente deux inconvénients
:
- Lorsque l'entreprise a peu d'augmentation à distribuer,
l'entretien de bilan, au lieu d'être une rampe de lancement
stimulante pour l'année suivante, devient un lieu de frustration
qui peut remettre tout le processus en cause, pour certains collaborateurs
- Pour un certain nombre de collaborateurs, l'objectif de l'entretien
de bilan risque d'être dévoyé et au lieu d'être
l'occasion d'un bilan objectif, serein et constructif, devenir une
occasion de négociation ou tous les coups sont permis.
La solution à ces écueils peut être de prévoir,
lorsque cela est utile, un quatrième entretien, quelques
semaines après l'entretien de bilan, pour négocier
les primes ou les augmentations de salaire. Cela permet d'avoir
un entretien de bilan serein, puis ensuite, un entretien de négociation
ou chacun aura put se préparer sur des bases communes.
3 - Placer les managers en position de coach
Ce processus place le manager en position de coach. Il aide son
collaborateur à réussir, par exemple en le stimulant
pour trouver les ressources et les moyens pour atteindre ses objectifs.
Un manager qui applique ce processus fait, déjà, la
plus grande partie de son travail de manager. Il place ses collaborateurs
dans la meilleure position pour atteindre les objectifs du service
et de l'entreprise.
Lorsque ce processus est bien compris, dans la forme et dans l'esprit,
les managers n'ont plus le sentiment de perdre leur temps mais celui
d'avancer dans leur travail de manager, et les collaborateurs n'ont
plus le sentiment d'être jugé mais celui d'être
aidé.
Ce système donne au collaborateur un certain pouvoir sur
l'orientation et l'organisation de son travail et , donc, l'orientation
de sa carrière (une phrase supprimée) . Dès
le début de l'année, il saura exactement sur quoi
il va être évalué et cela sera écrit
noir sur blanc.
Le processus consomme du temps mais il en fait gagner. Il apporte
beaucoup de bénéfices à l'entreprise :
- Des objectifs clairs, négociés, cohérents
avec ceux de l'entreprise et motivants pour chacun
- Des collaborateurs placés dans un bon contexte pour réussir
- Des managers placés en position de coach
- Le développement d'un véritable esprit de collaboration
entre les managers et les collaborateurs vers une réussite
commune
- Une occasion de mettre en phase les demandes de formation des
collaborateurs et les besoins de l'entreprise.
Olivier Carré
contact@activation-conseil.com
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